我的职业生涯于 1984 年从实验室开始：先是化学实验员，后来在奥地利和德国担任塑料技术工长并从事研发工作。此后，职业道路带我走过多个国家，从向中国的技术转移、在德国担任厂长，到在芬兰和印度的项目。回顾 35 年以上的职业经历和大大小小的国际项目，有一个认识格外清晰：国际合作很少因为技术或语言而失败。它失败于无人说出口的期望，因为每个人都以为这些是不言而喻的。
先倾听，再解释
自 2002 年以来，我持续支持国际项目转移，例如到中国或印度。在此过程中我认识到，知识并不是交出文件就传递出去了。只有当信任建立、经验增长时，知识才得以传递。二者都需要时间、亲身在场以及对对方真正的兴趣。
点头并非在每种文化中都表示同意，没有提问也不代表一切都已理解。明白这一点的人会换一种方式追问，共同核实而不是想当然，并从一开始就为建立关系预留时间。
领导意味着适应，而不是输出本国模式
从学徒时期起，我就有幸在国际化程度很高的企业工作：最初是在冷战时期分裂的欧洲，随后是开放与全球化的年代，一直到今天。我的任务从简单地支持团队、现场维修，到负责整个工厂和技术转移。在此过程中我积累了大量经验，而收获最多的大概就是我自己。这些年来，我亲眼看到组织的决策方式差别有多大，哪怕它们相距只有几百公里。在一个厂区被视为清晰领导的做法，在另一个厂区会被认为过于强势。在这里被看作周密协调的做法，在那里却显得犹豫不决。
这些逻辑没有哪一种更好。只有当领导理解各自的文化并作出相应调整，同时又不放弃自己的原则时，领导才会有效。把自己习惯的模式原封不动地带过去的人，收获的是礼貌的附和与无声的抵触。
治理作为共同语言
正因为文化各不相同，国际合作才需要一个有约束力的框架：共同的目标图景、清晰的角色、明确的决策路径和约定的升级机制。这个框架并不取代信任，而是让信任成为可能。
在国际项目中一再证明：如果事先共同确定检验标准、公差和验收条件，控制就会变成一种伙伴式的过程。双方都清楚自己以什么为衡量标准，冲突就成为就事论事的问题，而不是信任问题。
利用差异，而不是抹平差异
国际合作的成功并不依靠不惜代价的统一。芬兰人的务实、中国人的坚韧或印度人的随机应变能力都不是障碍，只要有意识地加以利用，它们就是优势。
前提是公开地谈论差异，并在团队中明确希望如何合作。这在开始时会花费时间，日后却能节省数倍的时间。
承担责任
自 2005 年起，我在工厂管理和企业管理岗位上体会到承担责任的分量意味着什么。对我而言，重点始终在“承担”二字上。与此同时，自 2008 年起，我作为顾问和企业家陪伴欧洲和亚洲的国际项目，并亲自创立和发展企业。我在公共企业和前公共企业担任总经理的经历也让我看到，国际工作中的经验同样适用于本国：在政治、行政和企业之间，不同的文化和决策逻辑同样会相遇。
2024 年，我创立了 SPIES CONSULT GmbH，把这些经验凝聚在一起。我的座右铭在每一站都始终未变：好的领导从不以自己为中心，而是以那些为共同目标承担责任的人为中心。
亲临现场
任何视频通话都无法取代到工厂走访、一起用餐或在设备旁交谈。尤其是在国际项目中，持续改善（Kaizen）理念所说的“现场”（Gemba）同样适用：真相在工作发生的地方。亲临现场的人理解得更多，发现问题更早，也会被当作伙伴认真对待。
结论
跨越边界工作，意味着倾听、适应，并共同制定有约束力的规则。这样，文化差异就不会成为风险，而会成为优势。
作者： Johann Spies，SPIES CONSULT。进一步了解我们的方法： 国际合作 以及实践案例 印度供应商审核与 FAT.
图片来源
- 标题图片，俯瞰公海上的货轮：照片作者 Benoît Deschasaux ，来源 Unsplash
- 两条轨道，一条道路：照片作者 Sergej ***** ，来源 Unsplash
- 所有轨道的共同信号：照片作者 Chintan Vadgama ，来源 Unsplash
