Zusammenarbeit über Grenzen hinweg

Seit 2002 unterstütze ich laufend internationale Projekttransfers, beispielsweise nach China oder Indien. Dabei habe ich gelernt, dass Wissen nicht mit dem Übergeben von Unterlagen weitergegeben ist. Es wird weitergegeben, wenn Vertrauen entsteht und Erfahrung wächst. Beides braucht Zeit, Präsenz und echtes Interesse am Gegenüber.

Ein zustimmendes Nicken bedeutet nicht in jeder Kultur Zustimmung, und eine ausbleibende Frage nicht, dass alles verstanden wurde. Wer das weiß, fragt anders nach, prüft gemeinsam statt vorauszusetzen und plant die Zeit für Beziehung von Anfang an mit ein.

Schon seit meiner Lehrzeit hatte ich das Glück, in Betrieben mit starker internationaler Ausrichtung arbeiten zu dürfen: zunächst noch im geteilten Europa des Kalten Krieges, dann in den Jahren der Öffnung und Globalisierung und bis heute. Meine Aufgaben reichten von der einfachen Unterstützung von Teams, von Reparaturen vor Ort bis zur Verantwortung für ganze Werke und für Technologietransfers. Dabei durfte ich viel Erfahrung sammeln und habe wohl selbst am meisten dazugelernt. In all diesen Jahren habe ich erlebt, wie unterschiedlich Organisationen entscheiden, selbst wenn sie nur wenige hundert Kilometer voneinander entfernt liegen. Was an einem Standort als klare Führung geschätzt wird, gilt am anderen als zu bestimmend. Was hier als gründliche Abstimmung gilt, wirkt dort wie Zögern.

Keine dieser Logiken ist besser. Wirksam wird Führung erst, wenn sie die jeweilige Kultur versteht und sich darauf einstellt, ohne die eigenen Grundsätze aufzugeben. Wer sein gewohntes Modell unverändert mitnimmt, erntet höfliche Zustimmung und stillen Widerstand.

Gerade weil Kulturen verschieden sind, braucht internationale Zusammenarbeit einen verbindlichen Rahmen: ein gemeinsames Zielbild, klare Rollen, eindeutige Entscheidungswege und vereinbarte Eskalationen. Dieser Rahmen ersetzt nicht das Vertrauen, er macht es möglich.

Bei Projekten im internationalen Bereich hat sich immer wieder gezeigt: Wenn Prüfkriterien, Toleranzen und Abnahmebedingungen vorab gemeinsam festgelegt sind, wird aus Kontrolle ein partnerschaftlicher Prozess. Beide Seiten wissen, woran sie gemessen werden, und Konflikte werden zu Sachfragen statt zu Vertrauensfragen.

Internationale Zusammenarbeit gelingt nicht durch Vereinheitlichung um jeden Preis. Die finnische Sachlichkeit, die chinesische Beharrlichkeit oder die indische Improvisationskraft sind keine Hindernisse, sondern Stärken, wenn man sie bewusst einsetzt.

Voraussetzung ist, Unterschiede offen anzusprechen und im Team zu klären, wie man zusammenarbeiten will. Das kostet am Anfang Zeit und spart später ein Vielfaches davon.

Seit 2005 habe ich in Werksleitungen und Geschäftsführungen gelernt, was es heißt, die Last der Verantwortung zu tragen. Die Betonung liegt dabei für mich immer auf dem Wort „Tragen“. Parallel dazu begleite ich seit 2008 als Berater und Unternehmer internationale Projekte in Europa und Asien und habe selbst Unternehmen gegründet und aufgebaut. Meine Funktionen als Geschäftsführer in öffentlichen und ehemals öffentlichen Unternehmen zeigen mir zudem, dass die Lehren aus der internationalen Arbeit auch im eigenen Land gelten: Auch zwischen Politik, Verwaltung und Betrieb treffen unterschiedliche Kulturen und Entscheidungslogiken aufeinander.

Mit der Gründung der SPIES CONSULT GmbH im Jahr 2024 habe ich diese Erfahrungen gebündelt. Mein Leitsatz ist dabei über alle Stationen gleich geblieben: Gute Führung stellt nie sich selbst in den Mittelpunkt, sondern jene Menschen, die die Verantwortung für ein gemeinsames Ziel übernehmen.

Kein Videocall ersetzt den Besuch im Werk, das gemeinsame Essen oder das Gespräch an der Maschine. Gerade in internationalen Vorhaben gilt, was die Kaizen-Philosophie das Gemba nennt: Die Wahrheit liegt dort, wo die Arbeit geschieht. Wer dort präsent ist, versteht mehr, erkennt Probleme früher und wird als Partner ernst genommen.